2016年1月16日，中铝公司大厦4层多功能会议室，被内部人称为“中铝队长”的葛红林，代表新一届领导班子在工作报告中交出了上任一年后的首份成绩单——自2008年以来，中铝首次完成了国资委的考核任务目标，营业收入跃居全国冶金行业首位，企业效益实现了大反转。
“精准管理”是这份工作报告中出现最多的高频词之一，“通过全方位实施精准管理，我们看准了问题、扭住了关键、理清了思路、精准了施策，实现扭亏是题中之义”。
1月28日，中铝旗下的中国铝业股份有限公司发布了业绩预告，2015年公司实现扭亏为盈，预计全年实现利润2亿元，此距去年同期亏损162亿元不过300多天。
“中铝公司的扭亏脱困，不等不靠不埋怨，20万干部员工用精准管理的思维和方法，逢山开路遇水填桥”，66家成员企业的管理层深刻地体会到，“精准管理，是我们在困难时刻的避风港，更是实现转型升级、建设国际一流企业的助推器。”
止“血”良方
“大家都料想到有色金属行业形势会十分艰难，但2015年的困难程度仍然超出了预期”，业内专家认为，去年是我国有色金属行业进入21世纪以来最为困难的一年，铝价击穿了已经20多年不曾跌破的10000元/吨大关。
2015年伊始，中铝公司领导班子用了两个月的时间，对分布国内24个省份的每一家企业又摸了一次家底，对内梳理问题，向外对标先进，用最为苛刻的市场目光重新审视企业出现的难题，找出了问题的关键症结——不够精细的管理模式使中铝无法应对如此激烈残酷的市场。
中铝公司组织了从班子成员到企业负责人，从业务骨干到技术专家的多个对标考察团，放下身段，走出家门，问道市场。通过多次赴国内外一流企业交流考察，中铝上下更直观深切地感受到了中铝在管理上与国际一流的差距，科学提升中铝公司的管理水平迅速成为上下共识。
中铝公司随即召开了扭亏脱困、转型升级动员会，要求全公司实现从粗放型的管理到精准性的管理转变，坚决完成提质增效、扭亏脱困的目标。“如果我们不消灭亏损，亏损就消灭我们”，葛红林在会上放下狠话，“没有落后的产业，只有落后的产品，不能总盯着别人的庄稼地，感叹自己快要饿昏了，何况我们在管理上的潜力不是还有没有，而是还远远没有挖够。”
何为精准管理，如何精细管理，公司在顶层设计上先给出了样板——以精准的思维重新考量产业链。2015年肇始，中铝就展开了一项称为“电解铝合金化”的工程。
可以说，“电解铝合金化”是市场出给中铝的一道必答题。在这一轮猛烈程度超过2008年金融危机的价格下跌中，一些前端生产成本比中铝高、工艺技术比中铝差的小铝厂，在低迷的市场下反倒活的不错。究其关键，这些铝厂实现了粗放工业的定制生产、原材料行业的精准营销——不再单纯卖初级铝锭和铝水，而是围绕客户需求提供各种合金料，既延伸了产业链，又提升了附加值，还增强了客户的需求黏性，大大拓展了利润空间。
随即，中铝内部连开三次合金化工作推进会，制定了合金化达标进度，原来停产的合金化生产线又重新开启，各企业负责人带头跑到下游企业对接需求，中铝围绕市场“精准制导”，为客户搞起了“量体裁衣”。
一年下来，中铝各企业合金化产能超过了80万吨，仅此一项就增利超过1亿元。粗放生产这道大菜，通过精准调味，不仅价格涨了、利润增了，还吃出了回头客。2016年，中铝的合金化产能预计将突破100万吨。
按照这个思路，中铝上下沿着产业链对每一个生产环节进行了拆解重塑，分解了止损任务，并要在扭亏中为未来的精细管理打下科学标准量化的根基，消灭错误，减小误差，精耕细作，达到最优。
碳素阳极是电解铝的“心脏”，质量不稳定会影响生产电耗、碳耗和电解槽运行，导致产量下降、效益流失。按照精细化管理的思路，中铝提出了“生产行业一流碳素阳极”的目标，下大力气纠正了碳素生产过程中的偏差，用更低的成本生产出了一流的碳素产品。2015年，仅电解铝单元降低炭素、用电等关键环节的消耗，实现降本7亿元，中铝造的碳素阳极甚至成为外销市场的抢手货。
精细化管理带来的降本增效，像涓涓细流最终汇聚成了巨大的收益。曾经的亏损大户中铝，在这次严寒里不仅没有倒下，反倒成了寒冬中的“突击队长”，上演了绝地反击。
事在“人”为
对于中铝旗下许多与共和国同龄的老企业而言，几十年的传统与习惯像季节更替一样自然和熟悉，而如今从粗放运营到精细管理，不只是写在纸上的规程变化，更是重塑刻在心理的习惯。不打造一支有超常魄力的领导班子，这种触及深处的根本性转变就无从谈起。
2015年春节刚过，中铝立即召开干部大会，直击扭亏脱困战役中的沉疴，“有的亏损企业的装备并不差，但就是效益上不来，很大程度上是拼搏的精神状态缺位了。‘僵尸企业’的产生首先是‘僵尸班子’懒政怠政、不思进取、不谋改革。”中铝党组为干部考核定下了调子——让积极改革的班子吃香。
中央开展“三严三实”专题教育活动和中央巡视组对中铝公司开展专项巡视，给中铝整肃队伍、锤炼作风提供了机遇。通过对干部实施精准管理，中铝总结出“不严不实”问题的四个表现——习惯性麻木，出现亏损无所作为；习惯性回避，碰到困难绕道走；习惯性推脱，遇到问题推脱给客观；习惯性上交，出现问题依赖上级”；归纳出“僵化班子”改革迟滞的四种状态——不会改，本领不够；不敢改，胆识不足；不想改，公心不强；阻碍改，心术不正。
针对四个表现和四种状态，中铝公司对企业班子队伍进行重新梳理、培训、动员、考核、评价和配置。对于改革发展迟迟不见成效，生产运营频频拖后腿的企业，中铝公司派出领导牵头的脱困组，进行点对点帮扶。对于无法胜任工作，人员不在状态、阻碍改革推进的负责人，就地免职，择优上岗。
一年之内，中铝公司先后派出28个工作组开展线索核查和案件查办，给予276人党纪政纪处分，给予292人通报批评、诫勉谈话等，移送和正在移送司法机关33人，交流调整了11名在同一岗位任职8年以上的党组管理干部、53名在关键岗位任职5年以上的干部。各实体企业和总部各部门共查找出不严不实问题700余条，出台配套整改措施1000余条。
以往问题千头万绪，如今风气一变人心思齐。曾经连续亏损的中铝包头企业，通过精细化管理的一系列措施，2015年上半年就实现了吨铝电耗降低275千瓦时，电流效率提高1.06%，吨铝成本下降66元，仅此一项6个月时间就降本1800万元。小改善带来大变化，包铝全年经营性利润增长148%，不仅甩掉了亏损大户的帽子，更是成了中铝新的利润增长点，竞争力跻身全行业前25%。
精准管理带来的新作风，不仅为生产经营扫去阴霾，还为化危为机打下基础。2015年12月29日，哈尔滨一电缆隧道失火，中铝东轻公司陷入了建厂63年来最长时间的大面积停电。意外停电打乱的生产节奏，被精准的紧急应对策略迅速平复，快速抢修线路、紧急向外借电、保障关键部门、降低生产损失，把有限的电力负荷统一供配，保障关键单位和关键环节，把经济损失降到最低，把安全隐患全部扑灭。于此同时，一场“史无前例”的大检修给东轻的老设备们换上新面貌，检修团队对所有设备进行了大修几十项，对常年得不到“休息”的生产线进行中修几百项、小修上千项。东轻公司成为长达29天的停电事故中，所受影响最小，生产恢复最快，应对举措最为得力的企业。
思维一变天地宽。精准管理成为涵盖生产过程、财务金融、资本运作、投资项目、内部协同、营销物流、安全稳定的现代化管理模式和体系，怨天尤人靠市场吃饭的日子在中铝没了市场，逆势增长成了中铝内部竞相比拼的常态。中铝宁夏能源集团，在全国煤炭行业寒冬中，通过实行精准燃料管理和精细化营销等一系列举措，创新采用“放顶煤”开采等针对性工艺，在全国90%的煤炭产业亏损的情况下，逆势实现盈利，树立了行业标杆。
改革并非没有困难，关键看决心，主要看人的状态。“改革就是一种破旧立新，不可能让旧的高兴，也不可能让新的十全十美，毫无瑕疵”，葛红林在述职大会上毫不掩饰中铝公司领导班子继续推进改革的决心，“从目前的结果来看，我们干部状态的改变大大助推了扭亏脱困的步伐，因此我们还将继续为改革冲锋陷阵的干部保驾护航。”
功不唐捐
中铝大厦，早上最忙碌的地方是总调度室。每天上午七点半，公司领导班子在这里开调度会。对这家有66户企业广布20多个省份的巨型央企来说，这里是指挥部，生产曲线的波动是前线战况。现在的市场状况无疑是相持战，能否突围，就看谁的枪法精准、打法对路，每一个不合理的曲线波动都必须得以迅速精准的破解和还击。
2015年12月早上的调度会，山东一家企业的发电厂生产曲线出现了明显的波动下行，葛红林要求总调度室立即电话问询原因。因为当地下雪，所以供应商提供的煤炭被打湿，导致燃烧不稳定而降低了发热量，造成了损失。原因找到了，这个企业立即找到供煤单位进行索赔，挽回了经济损失，更是对于所有发电单位，在类似问题上起到了有效的预警。
精准管理的核心要义在一年时间里已经深入人心，“精准管理不是教条主义，不是照搬别人的现成套路，是一厂一策、一事一法的管理机制，是不解决不放手、不改进不泄气的精神状态，是不断调整修正、优化完善的工作方法”。中国铝业广西分公司员工苏元机、覃光阳、韦安华发明的灰乳捞渣装置获得国家发明使用新型专利，成功解决了氧化铝生产工序中灰乳纯度低、后续工序效率无法提升的问题，年创效超1500万元。
中铝的精准管理不玩数字游戏，而是针对可以改善的每一个环节单独设立台账。2015年，包括煤炭在内的原辅材料价格下降，在降本增效的工作核算中，中铝要求各企业把原辅材料价格的下降水平剔除后“捞干货”，反映企业真实的降本收益。如果成本下降速度没有跑赢物料的下降幅度，企业班子集体问责，而表现优异的十个单位获得了中铝“总经理特别奖”。以往常拖业绩后腿的粗放管理问题，如今成了中铝扭亏站里的“急先锋”。
精准管理就是细之又细、实之又实的事。2015年全球铁矿石价格大降，国内钢材价格也一路走低，中铝的电解铝企业立即在采购打包用钢带上下文章，采购价格同比降低，中铝内部人士说，“原材料降价了，公司要求每个环节都要降本，不降那就是浪费，浪费就是渎职，渎职就要问责”。
小事汇集起来，就是质量到量变的积累。曾经被市场甩在身后的中铝中州企业，2015年超额完成了生产经营指标，同比增利2亿多元；中铝股份贵州分公司一年前还在考虑关停并转，而2016年定下了吨铝降本超过2000元、追赶市场先进竞争力的计划任务；驰名中外的广西平果铝也不敢怠慢，产销量屡创新高，仅在春节放假期间，焙烧氧化铝超过去年同期逾万吨。
优秀的管理为企业节流，一流的管理为企业创效。贵州华锦铝业通过从设计建设到生产运营的全流程精准管理，成为行业内建设速度最快、投资控制最优、经济效益最好、竞争能力最强的企业，树立了我国铝工业新的标杆。中铝工业服务公司依靠优质的服务理念和技术，精准对接客户需求，不仅实现国内业务的快速增长，更是连签海外合作项目，将我国优秀的铝工业技术服务输送到全球各地，拓展了中铝公司的盈利能力和国际化水平。山东铝业公司氯碱厂，在全行业普遍处于微利和亏损的形势下，逆势实现利润增长145%，跻身同行业一流阵营。
“按照物理学中的熵理论，世界上任何事物都有无约束的倾向，约束需要外力。人和企业也一样，坏的习惯和粗放的管理模式，是放纵的开始，所需的能垒很低，具有自发的趋势。而好的习惯和精准的管理方式，是约束的开始，要翻过较高的能垒，需要施加外界的正能量”，葛红林希望中铝公司的2016年能够更加紧之又紧、实之又实，“决不能指望坏的习惯和管理模式自动退出舞台，要做好打持久战的思想准备”。
2016年中铝公司要求精准管理全面覆盖生产经营、安全环保等七大主要方面，渗透到项目、运营、投资、营销、财务的每一个环节，浸染在每一名干部员工的心中，使中铝的管理水平跃居国内冶金行业一线，看齐国际一流企业标准。
尽管路漫漫，但中铝精准管理启迪的哲学思考和带来的显著收益，昭示着最朴素的道理——治企随难，但功不唐捐。
